关掉的门店是撤退，没关掉的门店在改引擎，同一个行业里这两件事正在同时发生。 2025年，永辉关闭381家门店，门店总数从775家骤降至392家，规模缩水近一半，连续五年累计亏损超过120亿元。沃尔玛大卖场从2020年的412家缩减到2026年7月的278家，六年缩水近三分之一。华润万家两年累计关店超过930家，大润发大卖场数量连续五年下滑。2024年一年，62家头部超市企业合计关掉3037家门店，平均每天超过8家拉下卷帘门。传统超市在大型实体零售中的市场份额从19%降到13%。 但同一时间，中国连锁经营协会的数据给出了一个方向完全相反的信号：2025年超市Top100企业销售额增长5.4%，门店数减少5.4%。店少了，卖出去的货反而多了。六成企业单店业绩在提升，网上销售占比升到19.7%。 这不是一个行业在“倒闭”，是一个行业在“换骨架”的过程中，旧的那副骨架正在被拆掉。 第一笔被拿走的钱：消费者不再“来”了 传统大卖场最根本的商业模式，是等人来。等人推着购物车从生鲜区逛到日化区，顺便带走一包纸巾、一瓶酱油、一袋零食。客单价靠动线和品类宽度撑起来，利润靠后端的通道费、进场费、堆头费填上去。前台可以薄利甚至持平，后台才是真正的利润来源。 但这个模式的前提，是消费者愿意为“逛”这件事付出时间。当“半小时达”成为日常标配，流量从“集中大池子”被打散成无数分散的小水坑，年轻人宁愿在手机上下单买一包盐，也不愿多走几步路进店。美团的数据显示，2026年1到5月，商超百货线上订单总量增长了70%。社区团购以预售加自提的模式，把家庭计划性采购截走，价格比超市低10%到20%。即时零售抢的是“应急但不着急”的需求，社区团购抢的是“计划性囤货”，传统大卖场同时被两端挤压，中间的“一站式购齐”变得最不重要。 消费者没有停止买米面油，他们只是不再从原来那排货架上拿了。 基础消费的大盘还在，粮油食品类的零售额并没有跟着单品销量一起往下掉，变的是购买发生的地点。 第二笔被拿走的钱：成本结构把净利率压到了零头 一家几千平方米的大卖场，租金占营收的25%到35%，人工占18%到25%，两项加起来就接近一半，再加上水电、冷链、生鲜损耗，毛利率虽然有20%左右，最后净利润只剩1%到3%。 在这个净利率水平上，一家门店只要客流下滑两成，利润就被抹平了。而传统大卖场恰恰是过去十年客流下滑最剧烈的业态之一——大型连锁商超门店从2012年的11947家缩减到2020年的5340家，降幅超过55%。早年跑马圈地时开在非核心区域的店，租金高、客流少、物流成本高，市场一变冷就变成了包袱。永辉关掉的381家店里，超过70%在非核心省份，本质是在为过去的扩张买单。 关店不是“经营不下去了”，是在一个净利率只有1到3个点的生意里，任何一家门店只要算不过账，多开一天就多亏一天。 第三笔：大而全不再值钱，“宽”本身变成了成本 传统超市靠上万种SKU吸引顾客的逻辑，建立在“消费者愿意在货架之间比价和浏览”之上。但当价格透明化和即时配送把“比较”这件事从线下挪到了线上，一个什么都卖但什么都不便宜的卖场，就失去了存在的理由。 消费者进店只买生鲜，拿完就走，不再逛服装、百货等高毛利区域，客单价上不去。而会员店和硬折扣店的SKU精简到三四千种，主打自有品牌和高性价比，坪效是传统超市的好几倍。2025年山姆中国卖到1400亿元，靠的是极致单品效率；奥乐齐以硬折扣模式跑出来，靠的是绝对价格优势。胖东来固守河南14家店，2026年上半年做到139.54亿元，同比增长24%。活下来的不是在“卖更多东西”，是在“把更少的东西卖得更对”。 同一场撤退里，有人在关店，有人在翻红 把永辉和大润发放在一起看，最能说明这轮洗牌的性质。 永辉2025年关掉381家店的同时，完成了331家门店的调改，占比约85%。调改后的门店毛利率提升到22.52%，自有品牌销售占比超过10%，2026年前三季度归母净利润1.7亿元，上年同期是亏损7.1亿元，实现扭亏。广州北京路的调改店，自有品牌在标品销售中的占比接近40%。 大润发走的是另一条路。母公司高鑫零售2026年4到9月预计净亏损5亿到5.5亿元，上年同期亏损1.27亿元，亏损放大了四倍。公告给出的原因是客流量受竞争对手分流、供应链和门店调整尚在转型期、部分拟关闭门店持续产生亏损。超过六成门店物业是租来的，租金不随经营波动，转型的每一步都背着固定成本的重量。过去两年半换了四位CEO，方向始终在震荡中。 沃尔玛则给出了第三种样本。大卖场从420家缩到261家，但2026财年净销售额达到247亿美元，同比增长超过21%，电商占比突破50%，近八成数字订单一小时达。它在做的不是“把大卖场重新开起来”，是把留下来的门店改造成即时履约节点，用社区店的成本结构做一线城市的生意。自有品牌
